À quel point votre atelier est-il productif ? Mesurer l'efficacité globale de l'équipement : à quel point votre atelier est-il productif - et le trs le mesure-t-il de manière significative ?
Le calcul du TRS peut être simple. Multipliez le nombre de pièces sans défaut par le temps minimum requis pour fabriquer une pièce. Divisez le résultat par le temps total alloué à la production.Le taux de rendement synthétique (TRS) mesure la capacité de production par rapport aux volumes produits afin de déterminer dans quelle mesure le temps alloué à la production permet d'obtenir le résultat souhaité : des pièces finies qui passent le contrôle de qualité. L'idée est que vous puissiez évaluer le TRS pour comparer les équipes, voir si vous êtes à la hauteur des normes de l'industrie ou découvrir si votre performance a changé - en mieux ou s'est dégradée - au fil du temps. De nombreux responsables d'ateliers pensent qu'ils peuvent en établir une mesure de base et recalculer régulièrement ce TRS pour évaluer les progrès réalisés en matière d'efficacité. Malheureusement, la signification de cette mesure n'est pas une réponse simple à la question "Sommes-nous aussi efficaces que nous pouvons l'être ?". Mal appliqué, un "score" du TRS peut conduire à des généralisations dangereuses qui réduisent en fait votre efficacité.
Le calcul du TRS peut être simple. Multipliez le nombre de pièces sans défaut par le temps minimum requis pour fabriquer une pièce. Divisez le résultat par le temps total alloué à la production. Le résultat est le temps pleinement productif passé à fabriquer de bonnes pièces à pleine vitesse et sans temps d'arrêt. D'autres calculs de TRS, plus complexes, décomposent davantage les pertes par type, notamment la disponibilité, les performances ou la qualité.
Dans l'atelier, le TRS semble être un excellent moyen d'aider les opérateurs et les programmeurs à comprendre les écarts entre le rendement attendu et le rendement réel, afin qu'ils puissent améliorer les performances en conséquence. Mais c'est le problème avec ce taux : il semble objectif parce qu'il implique un calcul mathématique. Cependant, comme de nombreuses mesures mathématiques, le TRS part d'hypothèses sur ce qui constitue la productivité et ne tient pas compte des grandes différences entre les différents types d'ateliers.
Il est également important de se rappeler qu'aucun résultat de TRS n'est idéal pour chaque type de flux de production. Vous pouvez voir un score de 85% largement mentionné comme un objectif pour les ateliers hautement efficaces, mais ce chiffre n'a aucun sens sans contexte. Une multitude de facteurs influencent sa réalisation, des types de pièces que vous produisez à la taille de vos séries de pièces.
Par exemple, dans un atelier qui affecte ses machines à la fabrication de milliers, voire de millions, de pièces identiques chaque année, le TRS devrait être proche de 100 %, mais pas tout à fait. Aucun atelier ne peut maintenir sa pleine capacité de production en permanence, et tous ont besoin de temps pour une maintenance proactive. À l'inverse, un atelier qui produit un éventail varié de petites séries avec des réglages individuels ne pourrait pas s'approcher de ce score élevé de TRS, et ne pourrait probablement pas atteindre la barre des 85 %.
En fin de compte, de nombreux ateliers traitent le TRS comme un rapport, et non comme une base d'action, et ne reconnaissent pas que ce taux n'est pas la réponse à une question. Il s'agit plutôt d'une source de questionnements sur le chemin d'une plus grande productivité. Rappelez-vous que la mesure pour elle-même crée un piège à données qui ne vous permet pas d'obtenir des informations exploitables. Cherchez plutôt des réponses.
Les mesures importantes à évaluer sont les goulots d'étranglement de la production. Si vous utilisez un système de surveillance des machines (Machine Monitoring), vous capturez les mesures de performance et pouvez voir à quels niveaux elles s'enlisent. Si certaines de vos machines n'ont pas fonctionné de manière aussi productive qu'elles le pouvaient,
- ont-elles subi une panne ?
- étaient-elles trop lentes ?
- ont-elles été chargées et déchargées,
- ou y avait-il trop peu de personnes disponibles pour les faire fonctionner ?
- étiez-vous à court d'outils ou en attente de matières premières?
- est-ce qu'une tâche nécessitait un programme d'usinage qui n'était pas entièrement conçu ?
En définitive, deux aspects ressortent vraiment, surtout si vous décidez de mesurer le TRS. Premièrement, si vous voulez augmenter la productivité, vous devez déterminer quel est le paramètre que vous augmentez. En effet, une demande non quantifiée ne donne pas aux opérateurs un objectif réalisable pour leur production. Deuxièmement, essayer de trop augmenter la production peut s'avérer contre-productif, en particulier dans les ateliers où le flux de travail se caractérise par de petites séries diversifiées. Dans ce cas, les opérateurs peuvent être tentés de s'attaquer aux tâches faciles - ou celles qui ne nécessitent pas ou peu de changements dans les réglages - avant les tâches plus complexes et celles dont les délais sont plus courts. Ce type de "sélection" permet d'améliorer les statistiques à court terme au détriment de la productivité à long terme.
Lorsque vous cherchez des moyens de rationaliser et de soutenir votre flux de travail, gardez à l'esprit que le TRS est une statistique intéressante qui peut offrir des informations pertinentes, si vous l'utilisez correctement et si vous le mesurez de manière à trouver vos goulots d'étranglement de production. À long terme, il peut être tout aussi contre-productif de vous critiquer pour le résultat de votre TRS actuel que de vous en féliciter.
En fonction de votre flux de travail, le TRS n'est peut-être pas la meilleure mesure de l'efficacité de votre atelier. Ces alternatives peuvent vous aider à évaluer les points à améliorer.
De nombreux ateliers se retrouvent avec un mélange de petits projets qui se terminent avant la date prévue et de projets plus importants qui prennent du retard. Cela peut être un signe que vos opérateurs réalisent d'abord les projets faciles pour augmenter leur rendement, plutôt que de s'attaquer au travail dans l'ordre où il doit parvenir au client. C'est pourquoi il est important d'encourager le bon type de productivité, et pas seulement le souci de se montrer actif.
Lorsque vous communiquez vos priorités à vos collaborateurs, donnez-leur des objectifs précis à atteindre au lieu de les encourager simplement à "en faire plus". Sans objectifs réalisables, vous avez peu de chances d'atteindre vos objectifs généraux.
Si vous craignez de manquer de travail, vous pouvez encourager vos commerciaux à accepter tous les postes qui se présentent, sans se demander s'ils correspondent vraiment à vos points forts. En essayant d'en faire trop, vous risquez de prendre constamment du retard et de décevoir les clients.
Pour accroître votre efficacité, vous devez trouver les goulots d'étranglement dans votre production. La plupart de ceux-ci se produisent lorsque les choses changent : un travail est transféré d'une machine à une autre, une machine a besoin d'un nouveau réglage, etc.
L'efficacité est l'affaire de tous. Demandez à l'ensemble de votre personnel de remettre en question le statu quo, de chercher des moyens de s'améliorer - et de garder trace de tout ce qui ressemble à une opportunité de rationaliser votre façon d'aborder votre travail.
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